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google公司工作环境,再说说,Google,这些公司的独特考核制度,google公司参观,google公司简介

时间:2013-03-14 来源: 康兴达文摘网

Perf 的过程中也会参考,但 1.0 和 0.7 之间本身并没有太大差别.三,Google 这些公司的独特考核制度,比KPI 好在哪?Cat Chen:...

再说说 Google 这些公司的独特考核制度,比 KPI 好在哪? 2014-03-28 15:58 | 知乎:Cat Chen | 已围观 403 次 分享到:新浪微博 QQ 空间腾讯微博人人网网易微博有道云笔记开心网 相关新闻向往 Google 轻松自由的办公环境,向往他们的考核制度吗 作者:Cat Chen, 我在百度的时候经历过 KPI,在豌豆荚的时候经历过(从 Google 二手来的) OKR,现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。

KPI 理论上是必须严格按照 SMART 原则(SMART 原则:S=Specific 明确性、 M=Measurable 可衡量性、A=Attainable 可达成性、R=Relevant 相关性、 T=Time-bound 时限性) 标准制订的, 是否达到甚至达到比例多少 (小于 100% 还 是大于 100%)都是要能测量的。但这就导致一个问题,有些事情值得去做,但 在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标, 这时候就陷入了先有鸡还是先 有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写,或者写一个很低的目标 值,反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度 末才完成 KPI 制订的工作,那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了, 当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。

KPI 还有一个更严重的问题,那就是为了完成可测量的目标,有可能实际执行 手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说,我们希望用户更 喜欢使用我们的产品,因为喜欢无法测量,所以把 PV 写进了 KPI 里面。(我 在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念,只会用 PV 来测 量一切。)但在实际执行过程中,我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的 事情分到几个页面上来完成,结果 PV 达到了 KPI 指定的目标,但用户其实更 讨厌我们的产品了。

大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。

如果 KPI 达不到那就会影响 奖金,所以就算违背公司利益违背用户利益,也要把自己的 KPI 完成了,把部 门的 KPI 完成了。

OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review (同级评审, 相当于中国公司的 360 度评价) 来做。

然后它强调 Key Result (关键结果)必须服从 Objective(目标),所以如果你在 Objective 上写了要 让用户喜欢我们的产品,但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话, 谁都能看得出来,自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来 服务于 Objective 的,那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你 可以在做的过程中随意更改 Key Result,只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。

Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR,但在工具上是支持制订 OKR 的,在实际执行时其思想也是目标驱动的,只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标, 而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式 来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同 样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。

我不得不说要学习西方管理思想, 还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄 明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿(无论是 KPI 还是 OKR),但了 解不到背后的思想是什么。简单来说,无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR,都只是执行了这套方法里面的 Key Result,至于 Objective 则只剩下公司 创始团队的几个高管记得(因为他们从外企出来或有留学背景),大量本土招聘 和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。

最后 就是大家所看到的中国公司的样子。(然后就有人说,你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题,而是文化的问题。) 因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理, 所以我 可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你保持专注, 保持专注又能帮助你产生影响力 (当然有人没专注都能有影响力,或者专注了都 没有影响力)。总的来说,无论是 Facebook 还是 Google,绩效考核的核心都 是影响力,而测量的手段都是 peer review。(当然 peer review 在中国比较废, 因为中国人只说好话,就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。)其实在没 有 OKR 的情况下,这套绩效考核机制还是完全能操作的,但参与者就可以因 为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大影响力。

OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想,有哪些事情从 impact 的角度来说 是值得做的,有哪些事情是你想做的,然后取个交集再列举若干有一定概率(通 常建议是 2/3)能达成目标的手段。除了产生影响力,OKR 还能用来引导你保 持专注在别的事情上,例如说晋升。(晋升不是和影响力挂钩吗?不完全是,不 过大方向是如此。)总的来说,为了避免你做着做着就迷失了,公司引导你为自 己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。

如果要说 OKR 和 KPI 的区别, 区别就在于 KPI 只能让驴使劲走, 而 OKR 用 于保证驴头朝正确的方向。 还你一个完整的 OKR 作者:绩效管理专家上海行隆咨询 这阵子大家一直在讨论 Google 的绩效考核方法 OKR, 我们发现很多文章和说法存在错误和误导, 现将其来龙去脉, 操作步骤,操作技巧阐述如下,供大家参考。

OKR 全称是 Objectives and Key Results 即目标与关键成果法,OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工 具和方法:1999 年 Intel 公司发明了这种方法,后来被 John Doerr 推广到 Intel 和 Oracle Google,LinkedIn 等逐步流传起 来,现在广泛应用于 IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

在此一定要啰嗦几句咯:中国人喜欢根据字面意思理解,而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入 死胡同,Objectives 是目标,Key Results 是关键结果,这玩意儿咋整呀,越想搞得自己越迷糊。其实 Objectives 是目 标是没错的,Key Results 是关键结果也没错,只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同,HRs 是指为了实现 目标我们必须做的事情,那么有人问为什么没有用 task 呢,KRs 是产出导向(Outcome based)而不是做事导向的(Task based)。所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想,你就越想越觉得来 外选词的精准咯,不然你心里一直有个结,会一直骂老外的,不是说不能骂,主要是影响学习效果。

企业的生死都决定于其目标, 目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR 要求公司、部门、团 队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。专注绩效管理12年的专业咨询公司上海行隆咨询有句名 言“所有的目标都是通过行动实现”。企业的生死要么是方向的问题(战略和目标)要么是行动的问题,行动不能直接 支撑目标实现,这样的行动是在“杀害”这个公司,因为这样的行动不但浪费人力、物力、财力而且甚至有可能抵消、 阻碍甚至破坏其他人的正确行动。OKR 的特点是简单、直接、透明。细细品味发现这个和上海行隆咨询一直所倡导的 简单、容易操作和抓住重点多么的有“默契”呀! ? 简单:操作简单,每个被考核者的目标不超过 5 个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过 4 个具体 KR (具体行动)。简单就是抓住重点,容易操作; ? ? 直接:每个 KR 都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接收的就是可能有 帮助; ? ? 透明:每个单位、每个人的目标和 KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。一来 有助于团队合作,二来有助于公平,三来是一个不错的激励手段,总是完成的不好是很丢人的咯。 ? 目标必须明确具体、可测量且全公司范围内统一的。明确和具体大家都可以理解,在此不作赘述,全公司统一的 包含横向的统一和纵向的统一。横向的统一是指公司各个部门和团队的目标甚至个人的目标都是向着公司的战略目标去 的,方向是统一,大家各负责不同的部分和不同的职能而已;纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误,很多绩效管理 失败的公司出现这样的状况:总经理给各个部门经理的打分一般,因为他们的目标完成情况确实一般,而部门经理基于 不想做坏人和基于反正奖金是公司发的,能多给就多给点儿的想法,给每个下属都打高分。出现这样的状况多数原因就 是实现目标的纵向统一,导致考核内容不能一层支撑一层。纵向统一的考核内容必须是一层支撑一层的如:公司层面是 项目完成率,项目团队的是负责项目的按时完成与否,项目成员的是分担项目工作按时完成与否。

OKR 的好处有哪些? ? 规范思维,核心目标突出; ? ? 沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的; ? ? 建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远; ? ? 使组织的努力更聚焦。 ? 如何成功实施 OKR。 第一步:设定目标。目标务必是具体的、可衡量的,例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让 网站速度加快 30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标;不能说“使 gmail 达到成功”而是“在 9 月上线 gmail 并在 11 月有 100 万用户”。

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。一般来说,1 为总分的评分,达到 0.6-0.7 是较好的了,这 样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。绩效专家上海行隆咨询在 10 多年的咨询经 验总结出的接近黄金分割的 0.65 法则(黄金分割 0.618)员工通常每季度会制定 4 到 6 个目标,目标太多也会令人焦头 烂额。

目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。绩效专家行隆咨询有句名言:没有达成共 识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。

实施的关键流程:从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么,和管理者想他做 什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的 部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今 后改变的发展方向。

第二步:明确每个目标的 KRs。所谓的 KR 就是为了完成这个目标我们必须做什么?行隆咨询讲所有的目标都是通过行 动来实现的。那么这个行动是什么?美国著名的管理大师说“最浪费时间的做法就是出色的完成了根本不需要做的事” 。

KR 是必须具备以下特点的行动: ? 必须是能直接实现目标的; ? ? 必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的; ? ? 必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准; ? ? 不能太多,一般每个目标的 KR 不超过 4 个; ? ? 必须是和时间相联系的。 ? 克劳在 Google 负责博客平台 Blogger 时,每个季度都会制定几项目标,其中有一个季度的目标是“增强 Blogger 的 声望”——当时 Blogger 虽然已经规模很大,但人气正在被新兴平台蚕食。针对这一目标,克劳列出了 5 个非常容易衡 量的关键结果,包括在 3 场业界大型活动上做演讲、协调 Blogger 十周年庆公关活动、创建官方 Twitter 帐号并定期参 与讨论等等。

目标既要有年度 KRs,也有季度 KRs:年度 KRs 统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批 准;季度 KRs 则是一旦确定就不能改变的。此外,Google 从公司、团队、经理到个人都有不同层级的 KRs,所有这些 KRs 共同确保公司按计划正常运营。在这里要切记可以调整的是 KRs,而不是目标。国内知名的绩效管理专家上海行隆 咨询强调目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。同样 KRs 的设定也必须达成共识,是管理者与员工直接 充分沟通后的共识。 第三步:定期回顾。每个季度做回顾。到了季度末,员工需要给自己的 KRs 的完成情况和完成质量打分——这个打分 过程只需花费几分钟时间,分数的范围在 0 到 1 分之间,而最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分,说明目 标定得太低;如果低于 0.4 分,则说明可能存在问题。

为什么一定要定期检查和回顾呢?绩效专家上海行隆咨询研究发现 98%的不定时检查都会演变成不检查,而且不定时 检查时典型的“人治”:忙了就不去检查,空了才去;想去的时候就去,不想去的时候就不去;心情好就去,心情不好 就不去,久而久之不定时检查就变成了不检查。

同为 IT 巨人的 IBM 原总裁郭士纳说过:人们不会做你希望的,只会做你检查的;如果你强调什么,你就检查什么, 你不检查就等于不重视。没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西,这就自然造成它的可有可无性,既然如此,谁 还会花费更多精力去潜心妆扮呢?铲除这一惰性的惟一办法就检查和考核。

检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟, 只检不考,检缺乏力度;只考不检,考失去行使依据。强有力的检查与考核,是推进企业执行力的锐利武器。同时,检 查又是考核的基础,为考核提供了信息和数据,为考核的公平和公正提供事实依据。

接下来的工作就是年底考核,考核目标的完成情况。

绩效激励和绩效反馈。这些工作和我们常做的没有不同在此不 累述。(文章是上海行隆企业管理咨询有限公司的研究团队的集体成果,上海行隆咨询是国内唯一的专注绩效管理咨询 超过 12 年的绩效管理专业咨询公司,转载请注明出处,违者必究

作者:Cat Chen, 我在百度的时候经历过 KPI,在豌豆荚的时候经历过(从Google 二手... 首先它和绩效考核分离,把绩效考核交给 peer review(同级评审,相当于中国公司的 360...

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